定位，确实已经是老生常谈的问题了。
这几年的工作几乎一直围绕着项目定位来展开，苏州、常州、金华都曾经留下工作的足迹，但我却在这条路上始终困惑着、跋涉着。
一个项目的定位似乎都可以有几个方向，那么，是否应该有最合理的一条道路呢？
项目定位与销售实践、整体执行的关系如何，又该如何考核定位的准确性呢？
项目定位究竟是一门艺术，还是可以通过合理的逻辑推导出来的科学呢？
由于房地产行业专业分工日益细化，一个项目开发时，往往前期服务是一家公司、广告推广是一家公司、销售执行又是另外一家公司，很多时候，前期与后期团队严重脱节，不相往来。
各家自扫门前雪的做法，导致在前后资源及思路的对接上出现了一定的空白点，也就造成了项目定位过程中的依据缺乏。
从这几年积累的经验上判断，往往从项目定位到开发结果的呈现就是一个项目的开发周期，短则两年，长则五年。
可有谁又对项目定位和开发结果做了长期的跟踪和服务调查呢？
或许在此基础上归纳和总结出的项目定位方法才应该是最科学的。
实践才是检验真理的唯一标准。

定位之战争论
首先从战争的角度来理解一下定位工作。
如果我们把市场研究工作放到战争中去理解，那么市场定位则可以看成是出击攻打敌人前的准备工作。
我们首先要做的就是了解敌人的兵力情况及动向、敌人即将开展的军事行动，从而获取客观的市场信息，这部分的工作可以理解为市场调查。
但当市场调查进行完了以后，就要分析地块的优势、劣势，企业的现金流及财务目标，客户的市场需求，开发公司的长处和短处，从而进行项目定位。
而这就好比在战争中调查清楚敌人的现状时，也要清楚自己的资源、自己现有部队的兵力如何等问题。
是擅长打游击战还是阵地战，军需配备如何，粮草供应如何？
同时还要清楚这次军事行动的目标，以上都分析清楚了之后，最后再制订战争的思路并决策执行之，这其实就是定位环节了。
但能保证由此制订出的思路，就一定正确、一定能打胜仗吗?
当年张国焘与老毛会合，老毛主张北进的项目定位思路，而张国焘则主张西进的项目定位思路，虽然从历史结果来看，老毛当年的决策是正确的。
但事实上张国焘先是被敌军的堡垒和飞机所阻挡，损失不少，而后被迫为粮食继续迁移，从而来到西康。
在伤寒的侵蚀下，队伍更加涣散了，后又被马部的骑兵所击溃。
四方面军的计划没有实现，这是四方面军的失败，也是张国焘的失败。
假设老毛若没有西安事变这样一个契机，以及共产国际在多方面的作用和支持，或许还要推迟几年才能实现最后统一中国的理想，因此也有运气之说。
由此可见，张国焘在军事上、机遇上和运气上显然都劣于老毛。
因此即使做了定位，但未来发生的事情也是不可预见的，需要因时因势地对定位、对已形成的思路随时随地做出调整，而这个调整的权利就应该在销售人员的手里。
销售就好比红一军团的军团长，是要带领队伍打仗冲锋的，是要承担最后的历史责任的。
而企划就好像红一军团的政治委员，要做好销售支持配合的工作。
开战之后，尽管先期的定位都制订好了，但实际环境瞬息万变，对不起，“将在外，军令有所不受”，我的目标是要解决战斗，赢得胜利。
至于当初和中央主席、总司令、总参谋长、政治委员充分商量好的项目定位，也可以因时因势地置之于一旁。
卖掉房子是第一要义，是关乎我的身家性命。
可怜的销售经理突然发现，在销售过程中其它部门支持不力：广告投放没有显现效果，户型设计也存在问题，但没办法了，时间来不及了，只好硬着头皮上，死马当活马医。
不好卖的户型想办法要卖出去，广告投放没效果也要想办法让销售人员去抓客户，最终居然也弄出了一个销售奇迹，可这真的是定位定得好吗？
所以，建议销售部的所有人员都要参与到定位中去，因为销售结果才是最后对定位下结论的唯一准则。
这样看来，我们会发现过去的定位工作存在一个空白点——
没有一个合理的评估指标，定位和销售结果间的挂钩，定位和产品实施、工程进度、推广企划、销售执行之间的关系在哪里?
一个项目销售得很好，可能是工程进度配合得好，示范区样板房出现得及时，质量把控得好，也有可能是销售部门的促销活动做得成功，销售人员的个人能力很强。
那么定位的意义和价值在哪里呢？
显而易见的是，未来的服务专业度主要体现在上述服务流程的交接上，过程控制和对流程的把握上。
而定位最大的问题是——能否经得起销售实践的检验。

定位之战术论
回过头来，还是看看具体项目定位的问题。
对于定位，我们一直强调定位来自市场，要尊重市场，一切由市场说话，但事实上我们所面对的客户需求和企业目标才是定位的真正关键，而市场只是需要兼顾的一个角度而已。
企业目标
开发公司能拿出多少运营资金，在不同的开发阶段的资金计划如何，公司是追求最大的投资回报率、还是追求最快的投资回报率这些都将影响到项目定位的方向。
例如我司曾经服务的金华和青浦项目，两个项目的容积率基本相同，但最后的定位结果是，一个项目最终定位成花园洋房+小高层，而另一个项目定位成高层+联排。
原因何在呢?
其中的某项目，企业的战略已经决定了该项目的全年回款指标为4个亿，从而快速实现现金流来维持公司的正常运营，并创造现金储备来购买其它土地，运作其它项目。
且由于该项目销售主要集中在下半年，这样就决定了半年的销售周期每月回款将不低于6700万元。
并且还要于当年年底之前完成总销售额的55%，同时对工程提出要求，最迟4月底就要全面动工，开盘之际要出现良好的项目形象。
这些企业目标就决定了项目的物业类型定位，最佳方案是花园洋房+小高层了。
因此，项目定位时往往要根据开发企业对自身现金流的测算和把握，确定项目的方向。
销售速度也是影响项目定位的重要因素，销售速度与销售周期直接影响到项目的回款速度、开发周期，并对开发企业项目间的整体资金运作有直接影响。

客户群体
我们一直认为，客户是地块定位最核心的部分，也是唯一重要的参考依据。
但一方面客户永远是保守的，另一方面客户又一定是可以引导的。
深刻了解客户的需求，是项目定位的关键。
因此了解客户的认知价值非常关键，客户认同什么、客户的实际需求是什么，都是定位决策的重要参考。
好比是女装柜台上的衣服，有些衣服似乎很难看，但销售额却很大，为什么？
因为这些衣服针对的大多是40岁左右的中年妇女，这一年龄层的妇女是最有购买力的群体，而且普遍偏胖，因此适合她们的衣服相对难看一些，但却有很大的销售利润。
没有最好的项目，只有最适合的项目。找到客户的认知价值才是关键。
比如某项目，楼间过道的材质客户并不关心，但开发商却投入了较大的成本，这对提升项目的实际价格没有帮助。因此在一开始，这个过道成本是可以不用考虑的。
同时对客群思想意识形态的分析、生活方式、文化色彩的融合，也为项目定位提供了潜在的思路，起到对客群消费进行引导的作用。
市场现状
物业类型定位来自于对市场的判断，不同物业类型的供应、需求、去化速度等情况是对定位进行支撑的一个重要角度。
一般情况下项目定位往往强调要考虑产品的差异化，找市场空隙，做别人没有深入涉及的市场。
但是否一定要找市场空白点，仅仅因为差异化而差异化呢？
地块所在区域内的主流产品处于什么样的发展阶段，公司过去的项目操作水平在该区域内是处于什么阶段、能否保持中上水平。
如果优势明显，全然可以大胆地去竞争，做供应量最大的产品。
因此我们需要了解市场存在空白点的原因是什么。
是技术原因，或是产品不够好，还是市场暂时不接受？
有空白点就一定去做吗，还是做供应量最大的那种类型产品呢？
经验告诉我们，供应量最大的产品一定要适度创新，然后大量地做。而市场上有空白点的，要看总价和实际情况，有阶段地去做。
土地条件
土地自身条件是项目定位的根本基础，地块自然条件的综合利用是项目物业增值的前提。
例如项目距离市区非常远，周边没有配套、没有交通，怎么办？这样的项目定位，显然不能全部针对工薪阶层。
又如项目周边都是工业园，存在一定的污染，怎么办？显然也不能是高端项目，这些因素都对定位都有影响。
公司条件
项目定位时，充分考虑开发企业自身优势也是必不可少的。
例如开发公司非常擅长做多层和小高层，而对商业项目的控制能力和操作能力相对比较薄弱，即使该区域的多层、小高层供应量大，但如果该开发公司的产品塑造能力在区域竞争中处于中上水平，还是可以考虑以多层+小高层为主力物业的定位。
又如公司的成本控制能力不够，或者没有人才和开发经验的话，对高端项目，如别墅和商业项目最好不要轻易涉足。
一定要考虑到自己的团队和过去的开发经验，这对成本控制及项目开发进度的把握都会有较大的好处和优势。

以上对定位的总结和思考，多少有些老生常谈的内容，但至少是这几年在实践过程中的所思所想，一些实践的总结。