引子

不知何时，我越来越深地意识到，深刻的洞察力、坚定的执行力是企业也是个人的核心竞争力。远见，远见再远见；执行，执行再执行。

在对事物客观规律把握的基础上，能够用对行业深刻的远见能力和预见能力指导现在的执行，就是企业和个人的可持续之路，可是如何看到未来呢？我总是在思考。因为在路上，因为在城市间游弋，所以会思考，所以多少会有一些素材来支撑你的远见。

可是谁能看到未来呢？谁知道明天会发生什么呢？我们不知道明天会发生什么，但是至少我们知道过去发生了什么。我们至少能够从过去的历史脉络中找到和发现一点点的规律，温水里的青蛙是一天天死去的，而谁又不是那只青蛙呢？那么过去已经死去的或者现在还依旧活着的青蛙能让你看到你的未来吗？又能让你看到多远的未来呢？

如何看到明天

1994年，中国大街小巷的百姓们都在乐此不疲地品尝着现在看来很不时尚的“汽水”，尽管那时候“两乐”（可口可乐、百事可乐）已经进入了中国。可据说80%的店铺老板都拒绝上柜：那玩意象中药，没人喝。所以我们的老百姓只好享受那品种单一的饮料——“汽水”，而且幸福得屁颠屁颠。

可是后来我们不光有了可乐，还制造出了品种更丰富的碳酸饮料，随后我们有了茶饮料、果汁饮料、功能性饮料。“两乐”和踏着“两乐”肩膀的先知先觉者为我们拓展出了很多新的行业。我们有了灌装瓶厂，我们有了食品研发中心，我们有了营销通路，我们有了创意的出现，我们有了专业的广告公司，我们有了新兴媒体。

1994年到2004年的十年间，是谁拓展了这些行业？又是谁抓住了这些机会，使他们成为了这些行业的领导者？而又是谁引领了这些行业，抓到了更多的新细分机会，洞察到新的机遇？

成全的冬天

现在是上海的冬天、华东的冬天，也是上海成全的第一个冬天，我是喜欢思考企业战略的，可成全的战略呢？我还没看到，或者没看清。成全的核心竞争力呢？也许有一些，但也没看明白。之所以关心，是因为对这类问题的喜好，还有对自己未来的担忧。那么我看到了什么？我看到的是更多的竞争对手带来的威胁还有紧迫感。但至少成全还活着，这很重要，但如何活得更久一点或者活得更好一点呢。

2005年或许是成全成长和蜕化的一年，但也是面临巨大危机和前途堪忧的一年，也许挺过了2005，却突然发现2005年成全所做的是别人前两年在拼命做、拼命积累的事情。他们在用更加制度化和程序化的模式大批量稳步积累的同时，仍能够深有远见地为2005年以后的粮仓准备种子。

或许成全2005年后会更加危险，吃饱了不饿，可是下一顿呢？成全在地产产业链里究竟做什么？又能做什么呢？

看看最前期的市场研究吧，几个人的班子。据说中原有50人在做市场研究，不仅仅是为自己的项目服务。如果仅仅如此，一两个人的力量在10天左右，能做出什么？意识到这一点，中原为求得最大的边际效应，对外产出研究，独立成了产业，我们有什么呢？我们某一两个人的头脑、经验和阅历又能拿出多少竞争力呢？

说说研发吧。做产品建议，万科有多少人做产品？你当然可以给它做产品建议，可是你能以一抵十吗？我们还是别和甲方争这一块了，提些切实可行的见解或许比较符合我们的实际定位。

还有什么呢？企划营销，或许是一个彻头彻尾的“虚”，可能说的有点刻薄，可事实上靠这部分打遍天下无敌手的时代已经一去不复返了，我们还能混多久？

投资运营中的成本测算、土地包装算是把产业链拉长了一些吧，但也多少是有点技术含金量的活，我们有什么呢？我们知道一个区域城市的墙改费、人防费吗？知道不同区域土建的成本吗？知道规模化采购能实际降低多少成本吗？有开发部门跑配套吗？知道政府公关可以节约多少成本吗？答案在每个成全人心里。

那我们能做什么呢？实在令人汗颜。但我们仍要活着，顽强地活着，所以我们一定要有解，我们一定要能判断出我们的对手在做什么。

那我们2005年该做什么？

如何度过成全的冬天？如何好好地活着？

对房地产行业的反思

回到房地产行业，中国房地产的制度改革分为两大部分，一是土地转让制度的改革，由它催生出了该行业供给的一方，从而出现了大量的房地产开发公司，这一改革于1990年取得突破，从而彻底改变了中国房地产投资不足的局面，但由于没有住房体制改革（释放需求）的配套，直接导致了1992年、1993年房地产投机热潮而后又破灭的那次历史记忆。

住房分配体制改革在1998年取得了全面的突破。货币化分房、住房消费性贷款及公房的上市，在1998年扩大内需及全面推进市场化改革的历史背景下开始全面实施，从而释放出了福利分房时期由于投入不足及住房品质不合理而积累起来的强劲需求，催生了中国房地产业1998年以来至今长达6年的高速增长，使房地产成为近年水涨船高的标志性码头。

可是我们要反思的是，是谁预见到了国家政策的突破性变化，为什么这些变化是在1992年、1998年，而不是1994年、1997年？1998年有代理行业吗？有。可是有这么多吗？没有。是谁预见到了房地产销售代理这个行业未来的火爆？是谁在1997年、1998年就为进入这个市场而开始准备弹药呢？偶然中一定是必然！江湖是大家的江湖。

时势造英雄还是英雄造时势？

是谁在这六年中将这个行业不断细化，在不断地专业化中准确找到自己的独特定位从而发展壮大？在市场\策略\品牌\广告\销售这些细分后的各个环节中，谁预见到了1998年后的未来，并最终在摇摆不定的生存环境中，坚定地执行了预判，成为了这些细分行业的阶段领导者？他们是谁？又为什么？

是谁在这些细分中预见到了市场研究的价值，分析工具的价值？又是谁及时地预见到土地供应的未来趋紧，在土地市场化、公开化运做后抓住了这一政策机遇而快速扩展？如今又有哪些代理公司意识到了开发公司异地化扩张后的市场机遇呢？有人说这些行业领导者都是市场推动的、是自然形成的、是被动的，是吗？

预见不可预见的未来

这是2004年以前，那么2004年以后呢？我们的未来呢,我们有人看到了吗？开发公司的未来呢？代理公司的未来呢？2014年，我们在哪里？我们开始假设，开始努力寻找未来的机遇。

但我们发现是无从谈起的，无论是未来的IT、汽车还是全装修等等我们都似乎无法预见。究竟十年以后，中国人的生活会是怎么样，这或许是大型地产公司决策未来时的基础与方向。

美国最大的房地产公司(Plute Homes)去年的营业额是74亿美元，这家公司在1994年做未来战略规划的时候，请了一家专业研究公司研究十年后美国的变化，并根据这个变化制定了战略，从而奠定了今天。

所以我们应该试着看得更远一些。

2005年——顺驰如何？万科如何？成全如何？或许变化不大，因为时间太短，我们看不到，但我们似乎可以预见到什么。成全会上台阶，会又有一次新的积累，亦或许离冬天越来越近。

2006年——无限的市场和地域供选择，无论做或不做都不会影响生活。但是整合在继续，在此消彼长，在变化，在更加关注产品。而代理行业利润在削薄，在成为常规动作，在变成越来越没有任何想象的利润空间。

就好象2002年万达在住宅业务风生水起的时候，决然地向商业地产进军，2005年他们坐上了商业地产的第一把交椅，为什么万达2002年决策了？

2002年的顺驰在天津通过短短几年的项目操作和对行动纲领及核心价值观的理解开始了他们的“虎狼之心”——2005年他们的实际销售额要达到150亿。为什么顺驰2002年下了决心？

2002年的成全开始走出广深，2005年来到了长三角，为什么到长三角？

2007年——地产核心领域可能是城市运营，可能是商业地产，可能是旅游地产。谁意识到了政策，谁又迎合了政策？

这一年，你在翻看2004年的十大代理商、十大开发商名单时，从沉浮的逻辑或许可以辨出一丝痕迹。有的也许死掉，也许在慢慢地走出历史舞台。

2008年——奥运了，产品细分了，定制化了，新的选择出现了，一定不是住宅的销售，也不是市场定位。推广\企划\销售代理呢？一定存在，但又将会是怎样的形式呢？那要看新的开发模式、新的政策。新的服务出现了，代理公司看到了吗？抓到了吗？预见到了吗？

2008我们能预见到什么？

土地供应越来越少，越来越边缘，越来越稀缺，开发商怎么办？

传统代理或许还存在。一个个新的开发形式出现，新的代理公司出现，传统的代理公司做着越来越卖苦力的活，利润却越来越少。

看到那些新兴的代理公司，那一套游戏的规则和流程全然陌生，怎么会这样?怎么办?

开发公司做什么?

开发企业的重心也许已经从产品创新与销售变现环节走向资本及土地经营环节，但却是某些公司独有的特权。

事实是产品创新与销局已经形成，只是大鱼吃小鱼、快鱼吃慢鱼的市场游戏而已，河南建业不是依旧活得好好的吗？也许只要不犯明显的错误，至少够那些温水里的青蛙游弋十年。

代理公司做什么？（咨询+房产+财务）

总体发展战略顾问——引入传统管理咨询业务，目前新华信等已有服务；

投资及运营策略顾问——引入财务咨询及运营服务；

总体开发策略服务——产品创新及销售变现(思维的全局性\视野开阔\操作创新)。

谁是被淘汰的代理公司？

二三线城市的代理公司正在被淘汰，是他们的错吗？当过江龙企业企业大举进军二三线城市，就意味着原有开发企业的死亡，也就意味着为他们服务的代理公司也将死亡，或者员工的死亡。就好象温水里的青蛙，逐渐死去。而他们现在或许还在地球上的一隅沾沾自喜。

那我们呢？我们服务的客户未来会如何呢？我们找到了正在崛起的客户吗？我们能跟得上客户的变化吗？或许我们的这个行业管理创新比技术创新更重要，或许我们要拿出10%的资源，培植新领域，培育新客户，让我们不至于命悬一线，不是吗?

一切都是未知，但一切又正在开始。

[作者系上海成全公司市场部经理]