时间：2004年12月13日上午11点
    地点：成全机构深圳公司办公室
    被访者：全忠（成全机构董事长）【以下简称全】
    采访者：玫瑰组合访（深圳房地产信息网）【以下简称玫瑰】

成全为什么
    玫瑰：现在开发商、代理商都有策划部门，你觉得相对万科等地产企业的策划和中原、世联等代理商的策划来说，你们之间最大的区别在哪里？你的优势在哪里？
    全：这是两个不同的问题。跟世联、中原这样的优秀代理公司相比，我们对外部资源整合能力更强一些，对边缘学科的交叉能力更强一些。我们的弱点在于客户资源不如代理公司强。
    代理公司最有价值的就是他们做了很多案例，积累了很多客户，他能够直接判断客户是怎么构成，特点是什么。他们像陆军，一步一步走，我们更像空军，看得更全面一些。我们实际上的生存状态是经常跟代理公司配合，发展商选择了他们也选择了我们。当然我们现在也正在向他们学习，任何一个市场最终由终端客户完成交易，他们对项目的意见是最重要的。
    跟开发商的策划比较，第一，开发商营销部门一般不会太大。其营销部门扮演的是一个协调的角色，协调所聘请的单位。第二，开发商的策划部更关注项目本身，而我们则对全国的市场信息占有更多。虽然我们知道任何一个开发商都会派专门的部门人员考察，但是考察和实操不一样。
比如广州的华南板块，很多人都去看过南国奥林匹克花园。但比起我们亲自操作此项目几年，其把握、体会当然有区别。我们的优势在于高端信息的占有，视野的开阔性。开发商相对而言比较狭窄，这跟他的角色有关系。
    玫瑰：代理商、发展商都有策划部门，你认为两者的发展模式应该是怎样？
    全：代理商最终来把握项目的销售是大趋势，符合社会分工。发展商更多的是资源的整合者。他更关注的是对土地价格的判断以及资金的有效配置，对产品的把握、研发能力。作为代理商来讲，更关注的是客户，不管是客户资源库还是客户需求，包括对销售渠道的建设、销售的管理。一个好的代理商通常把前端的事情也研究得比较清楚，比如世联。
    就目前纯粹的策划公司而言，生存的空间是有限的。王志纲是一种发展模式，他越走越高，已经进入了无竞争状态。但对更多的策划公司来讲，一定要介入销售代理。策划公司的优势是对整体策略的把握，这需要对宏观经济、区域市场方方面面有一个判断，需要专业体系的支撑完成。过去凭一两个创业者或者明星老板就可以成功，但是这种情况不行了，一定会由明星老板向专业团队转化。对策划公司来讲，必须由过去的虚走向现在的实，但是不能走到全实。我们知道，代理商的机制跟佣金有关，利益是驱动力。而我们的利益跟销售不挂钩。如果把营销机构比作一个人，他一定是四肢非常强壮，“脑袋”相对没有（我们）这么大，我们一定要把“脑袋”做大了客户才会埋单。像麦肯锡就做战略规划，只作上游、中上游，下游的事由别人做。所以，我们要既能把握大势，也能够对终端、销售一线的情况了解，有介入。
    玫瑰：发展商、代理公司纷纷北伐，你对他们有什么建议？你服务的公司中有没有北伐的？
    全：所谓北伐，是站在深圳的角度说，这说明一个问题：中国房地产业的全面发展。我们现在服务的机构里就有，比如万科。不过，万科已是老北伐军。最近我们和金地也在接触，相对万科而言他是新北伐军。
深圳由于发展比较早，开发商、中介机构也发展得早，造成了和内地市场的一个“时差”，包括信息差、操作经验差。而且深圳发展空间相对有局限性，而积累了这么多经验的机构当然需要释放能量。内地的市场跟深圳相比，操作的成熟度不够，我们明显看到深圳的公司出去后能够找到利润的获取点。任何机构都是趋利的，所以他们会往北走。
    对于发展商来说，不能光看内地价格低，产品不成熟，还需更多反思自己做好了准备没有。比如你的企业文化是否具有兼容性，管理资源是否适合跨地域发展。实际上现在很多发展商跨地域发展受到的阻碍是它的管理和专业配置不够。
    营销策划是一个智力密集型行业，这要靠人。一个合适的人才是需要培养、融合的，即使他在别的公司做的好，但能否融入你的公司？因此一定要有所取舍。一定要选择一个适合自己的方向发展，不能散点。

做减法的背后
    玫瑰：在网上看到你们在收缩战线，放弃了很多城市。世联的陈劲松也这样说过而且也在做减法，你怎么理解？
    全：谈到成全收缩战线，借此机会再宣告一个更大的减法，我们即将全面放弃华北、华南市场，集中资源做长三角。这是最近做出来的决策，春节后正式实施。
    我们在现有市场已形成一定的影响力，这种放弃，对我们而言是比较难的事情。为什么万科、世联做减法，我们也做？因为这两者是我们的标杆企业，虽然万科是开发商，但他的企业战略、经营理念对任何企业都是通用的。世联是中介公司的佼佼者，我们在文脉、价值感上跟他更贴近。做减法我是深受万科的影响，世联也是，我常跟王石、陈劲松有一些聚会，也经常会求教王石。他的企业做这么大、这么好是有原因的。他对我们的建议或者意见，是非常有道理的。我们也做减法的原因很简单，这涉及到专业化、多元化的问题。
    在服务领域，我们恪守专业化思路，但在区域上，我们过往是散点布局的。我们服务的地点从北往南到中，曾经做到过十几个城市。过长的线路会导致资源跟不上，人才资源、管理资源都跟不上。如果有限的资源不聚焦，不集约化使用，必然导致服务水平降低、品牌受损。与其走到这一步，不如我们主动调整。
    玫瑰：你现在还担任中国住交会的策划总监，换句话说你的品牌得到了业界的认可。你的公司有没有三年计划或者最新理想？
    全：对企业来讲必须有战略规划。我未来三年的计划是，第一，锁定长三角，不涉及其他市场。第二，从客户层面讲，锁定品牌企业及有潜力的品牌企业。比如江苏新城房产公司，它是江苏第二大房地产公司，我们一方面服务其项目，另一方面还考虑服务其品牌。第三，从企业发展目标讲，用两年时间成为华东地产营销界主流公司，可能我们的销售额跟大的中介公司相比还是小，但是主流公司，即有一定话语权。我们的商业模式很难用具体的营业额来说明问题，我们更希望用我们的观点、思想以及成功案例的操作成为有一定影响力的主流公司，尤其要成为华东的主流。
    玫瑰：2004年你做了什么？获得了什么？
    全：2004年我最大的动作是把公司的重心转到华东。我们在华东本身没有基础，我也没有在上海工作过。华东竞争很激烈，作为一个深圳籍公司想进入华东困难重重，但是我们经过一年的努力，基本在华东站稳了脚跟，形成了一定的客户基础和业内口碑，这是比较大的收获。还有遗憾，我更多的看到了问题，比如我们还是散点布局的战略，导致我对员工的关注不够、沟通有限，致使一部分员工流失。有人说客户是最宝贵的财富，但我认为，员工才是最宝贵的。我们公司今年专业平台的打造并不好，布局散点，人不能集中。客户拓展工作还处在自然状态，没有计划性、组织性地推广。2005年我会强有力推进这几个方面的工作。2004年我经常在“空中飞”，落地不够，明年我乘飞机出差的频率一定不会高。

    编后：以上内容摘录于“玫瑰组合访”的访谈记录，有删节，原文共计14502字，原载于深圳房地产信息网（http://bbs.szhome.com）。