编者按： 对企业的发展来说，三年是一个阶段，四年是一个坎。2004年的第一季度，在经历过业务、制度、人员分配一系列的变化后，成全也开始步入调整期：战略定位上的调整、管理制度上的调整、心态上的调整……。调整意味着什么？意味着万里长征才走完了第一步，反思和沉淀是必要的，变化和改革是必然的。
五月，在长三角的心脏地区——上海，20位成全同仁一起见证了成全机构2004年第一季度总监例会。公司体系及战略规划的宣讲、价值体系和“平衡记分卡”的导入，让我们看到了成全人特有的魄力和学习的态度。“成人之美，全力以赴”、“以诚信的职业精神，创造健康优越的生活”，面对调整，成全人做出如许响亮回应。

        成全机构2004年第一季度工作总结

    时间：2004年5月15日
    地点：上海田林宾馆三楼2号会议室
    与会人员：全总、王强、刘青、王兴东、谢一威、何萍、张欣龙、何明、荣晨、范飞麟
    列席人员：张小兵、陈哲勋、王序志、王跃军、储记、姚强、张新、刘琪宏、凌云志、赖娟
主 持 人：王强

    引子：
    这次会议既是总监季度例会，也是华东扩大会议，所以召集了华东地区的所有同事参与，这表明公司对华东市场的重视。
    这次会议将对公司体系及战略规划做一个总结及展望。在这一点上，我们将改变以往的做法，不进行讨论，是作为公司决议公布，大家要认真听。这次是第一次的宣讲，以后还要不断地重申。各位负责人要把会议精神传达负责的各个部门，公司将对此进行考核并抽查。

    主要目的：
    2004年以来，公司在各方面都做了尝试和改革。第一季度是对改革的实践。其间，我们见到了好的发展方向，但也经历着震动、茫然和不适应。借此会议，大家静下心来总结和思考，并对各部门的工作做一番检讨。
对企业的发展来说，三年是一个阶段，四年是一个坎，面临着业务延伸、制度变化等等问题。而成全也处在这样的一个调整期。

    在这个时期，我们有必要认清形势、统一思想、明确战略、落实行动。
    1、认清形势：目前公司业务收缩，我们有必要对现有结构进行优化、精简，提高工作效率、明确岗位职责，以让每一个人发挥最大的能量。
    2、统一思想：以主动的姿态来规划，思考如何以企业文化建立价值体系，这个工作是以前没有做的。
    3、明确战略：导入科学的管理程序。联想、万科等知名大企业都有自己的科学管理手段。我们将重点导入“平衡记分卡”，清晰设定个人的工作目标。
    4、落实行动：聚焦执行、重视执行。重点思考，如何体现专业价值，如何在甲方面前体现我们的专业能力。

    成全之道
    第一部分：用企业文化建立我们统一的价值体系
价值体系，来源于企业文化的清晰。
企业价值体系如何建立？——以企业文化建立统一的价值体系。
    回顾成全的三年，不论管理、业务还是自身发展，都经历了诸多的自我尝试。在此将从经营管理的角度进行总结及阐述。

    一、成全这三年（总结过去）
    1、 企业
    所得：长距离的竞争长跑的心态。
    所失：战略不够明确，方向不够坚定，商业模式不清晰，赢利能力不强。
    在成全的发展过程中，其单点的爆发力不如百思勤等同类公司，但从整个发展时期来看，成全的很多做法是一个有长远发展计划公司的做法。在公司的整体发展中，个人的发展重点在于如何与公司的这一发展特点结合。

    2、 管理
    所得：人文氛围，民主意识。
    所失：管理粗放，过于强调民主，执行力度不够、反应速度不快。

    3、 业务
    所得：搭建了具有专业的基础以及成长的平台。
    所失：专业学习和业务操作产生矛盾、自身意识和推动不够。
    公司持续增长的源头在于员工的持续增长，因此必须解决专业学习和业务操作之间的矛盾。

    二、目前的形势（认清现状）
    1、 关注外部环境
    在认清以上的形势之后，我们还要关注外部环境的变化。
    1）关注飞速变化的商业环境：国家重点调控的四大行业，房地产业位列其中。
    2）关注日趋激烈的行业竞争。
    3）关注与日俱增的客户期望：服务难以获得客户的满意，包括自身也将被淘汰——我们如何在这样具有挑战性的情况下脱颖而出？

    2、 内部的挑战
    公司规模的扩充，需要我们建立共同的价值体系来统一思想，以保证我们向同一方向前进。
    市场的激烈竞争，需要我们理清经营思路，战略方向、核心优势及商业模式，并以此确立我们的发展目标。
    公司的快速发展，需要我们在管理水平、专业能力、人才队伍等环节建立与之匹配的经营管理体系，以保证行动与目标的一致性。

    3、 我们的任务
    根据上述分析，
    我们应该统一思想，统一认识，统一行动，统一目标。
    我们要用共同的价值体系来统一我们的思想，来认同我们的经营哲学和行为准则，实现我们的目标和愿景。

    我们要用科学的管理工具来设计我们的组织架构、专业流程、考核体系，以保证我们有高效的能力和统一的行动。

    三、塑造成全的企业文化
    1、 企业文化的定义
    企业成员共同分享的信念价值观以及行为模式。通过企业经营哲学、高层主管的的言行举止与经营态度、奖惩制度、主管的教条/传承、非正式组织的口语传播、流行于企业内部的故事、典型人物、口号及仪式等方式，不断地对内部成员加以熏陶与潜移默化，使其能够逐渐掌握企业文化的本质，并学习到与企业内部共识相契合的“适当的言行举止与行为规范”。
这是企业的行为模式与准则。
    企业文化告诉我们：
    何者重要，何者不重要？
    何者优先，何者为后？
    何者会受到肯定，何者不会，甚至会受到惩罚？
    何者当为，何者不当为？
    何者为对，何者为错？
    企业文化——如同呼吸一般自然的第二特性；
    让企业内部形成共识，让企业成全产生强烈的认同感，形成强大的凝聚力，统一员工的想法与作法，逐步引导员工将企业文化内化于心中，成为如同呼吸一般自然的第二特性。

    2、 成全文化特质
    1）人文/开放/民主/共享/学习/空间——对员工
    2）实事求是/增值服务/专业领先/全国视野——对客户
    3）长跑心态/规范运作/稳定发展/持续增长——对企业
    万科是我们学习的榜样。发展了20 年，仍有持续增长的动力，这一点尤其在我们服务无锡万科的时候感受强烈。在企业发展的节奏上，我们也应该追求这种持续增长及稳定。

    3、 价值体系——成全PVP
    宗旨[Purpose]——成人之美，全力以赴
    我们以诚信的职业精神，“成人之美，全力以赴”的专业态度，以独特的第三方视角，为客户解决专业问题，创造增值价值，并由此获得领先市场的行业地位和利润成长，从而为我们的员工创造健康优越的生活。

    核心价值观 [Core Values]——以诚信的职业精神，创造健康优越的生活
    人才是公司最宝贵的财富。
    客户是我们永远的伙伴。
    诚信是我们基本的职业精神。
    学习是我们成长的基础。
    我们用快乐的工作创造优越的生活。
    我们追求持续的增长以及稳定的发展。
    我们共同建造合作关系式的利益共同体。

    远景 [Prospect]——中国一流的地产专业服务机构
    1）建立以地产策略能力为核心竞争优势。
    核心能力不等于服务模式，我们是企业，所以要追求利润成长。
    2）前期定位、产品规划、策划代理、品牌整合等模块化服务的专业地产服务机构。

    4、 让价值体系指导战略
    我们的价值体系是对成全3年来实践的总结、提炼和系统化，需要我们化为行动，在实践中再思考、再提炼和再完善。
    让价值体系指导我们的战略规划和战略执行，以此来促进和达成我们共同设定的目标和愿景。
    我们的定位描述：以地产策略能力为核心竞争优势，提供项目前期定位、产品规划、策划代理、品牌整合等模块化服务的地产专业机构。

    第二部分：用BSC系统规划我们的发展战略
    一、战略的变化
    1、 思考的演变
    由被动发展——到系统规划
    由散点布局——到区域聚焦
    由随机成长——到主动学习
    由粗放管理——到规范运作
    做一个战略清晰、目标明确、流程规范、执行到位、核心优势突出的专业公司。

    2、 个人的思考
    你是谁：组织设计。清晰目标。
    你会干什么：角色定位。岗位职责。
    你怎么干：目标聚焦。流程规范。
    你想要的结果：事业平台。生活状态。

    3、 公司的思考
    导入BSC平衡记分卡
    企业文化——价值体系：成全PVP
    战略规划——财务、客户、流程、学习/成长
    战略执行——  员工：指令清晰、操作卓越
                    服务：专业领先、保证执行
                    客户：标准清晰、增值服务
                    企业：战略聚焦、流程优化
    期望目标——财务与非财务指标的平衡、短期目标与长远目标的平衡、领先与滞后指标的平衡。

    什么是BSC？
    1、一项可将组织策略加以落实并灵活运用的战略管理工具。
    2、在《财富》杂志公布的世界前1,000位公司中，有55%用了平衡记分卡系统。国内万科、联想等规范公司也在运用。
    3、以平衡观念来驱动组织绩效的量度，诉求的是企业内部绩效短期和长期目标之间的平衡、财务和非财务指标的平衡、落后及领先指标之间的平衡、外界和内部绩效构面的平衡等状态。

    二、 2004年经营战略
    1、范围界定——明确定位，聚焦重点
    1）华东中心——融入本土、延展业务、打造新平台、创造新增长
    2）华北中心——延续核心服务，提升专业水准，锻造全新团队
    3）华南中心——挖掘重点客户，侧重区域市场，策应深圳本地
    4）信息技术——垂直管理，模块化服务，嵌入式支持，提升专业竞争力

    2、 客户界定——4个指标
    1）区域分布：中心城市4个小时车程范围
    2）品牌标准：专业领先、风险系数、发展潜力（地产外行进入地产领域）
    3）物业类型：住宅项目、大盘社区、别墅、综合物业、中心高档物业
    4）财务指标：月费成本、品牌收益、利润收益

    3、 服务内容——标准模块化
    1）前期定位
    2）产品规划
    3）品牌整合
    4）策划代理

    4、 工作模式——策略模式
    1）面对的不仅是一个项目，更是一个长期发展的市场
    2）根植本土，融入本土，建立本土资源链条
    3）文本化的策略不是最终成果，要聚焦执行，强调落地
    4）项目操作与平台建设同步进行，相互促进
    5）工作就是工作，生活就是生活

    5、 2004年成全关键词
    1）价值体系
    2）诚信精神，快乐工作，优越生活
    3） BSC平衡记分卡
    4）战略制定
    5）聚焦行动

    6、 行动从现在开始——管理与专业双线突进
管理：全面传达与宣讲成全价值体系，成立BSC小组，公司、部门、个人调整战略，聚焦执行，过程控制与结果并重。
    专业：中心及部门培训，学习、考察、交流，与考核工资挂钩，年终摸底考查，末位淘汰，年底所有岗位重新竞聘。

<本文根据成全机构常务副总经理王强在总监例会上的发言整理>